案例一 国银行的激励机制 国有商业银行如何建立起现代银行制度？笔者认为，国有商业银行首先必须建立健全有效的激励机制，并以此作为建立现代银行制度的基础和前提。本文试图就中国银行激励机制的建立与健全谈几点粗浅认识。 一、激励机制建设存在的主要问题 激励机制的建立，其目的就是企业从不断满足员工各种不同层次需求的过程中逐步实现自己的经济增长和战略发展目标。但从中国银行激励机制建设情况来看，一直存在以下诸多方面的问题： 1.激励考评目标的多元化 激励考评目标的多元化，耗散了资源有效配置。我们先从总行确立的发展战略目标来看：一个目标是早些时候提出的，用3~5年时间，使中国银行发展成为在新体制下按照良好公司治理机制运作的、功能齐全、布局合理、有独到比较竞争优势的国际大银行；另一个目标是近几年提出的，用3~5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。两个“3~5年”的发展目标，虽然并不矛盾，一个是公司治理机制建设目标，一个是管理体制改革目标，但这仍将意味着中国银行在今后3~5年的管理和发展过程中，既要落实公司治理机制建设目标，又要实现管理体制改革目标。实际上造成了战略目标的“二元化”。 下面我们再看看省分行（限于湖南省分行）对二级分行以下机构的激励考评目标在：2000年以前，省分行主要采用行长目标任务管理责任制考评办法，这一办法设置考评指标十多项，考评目标的多元化是显而易见的。从2000年开始，又全面推行了以目标责任制为主要内容的综合绩效考评。但从过去两年的绩效考评情况来看，省行制定的考评目标仍然指标繁杂，既要考评业务发展指标，又要考评内部管理指标；既要考虑现实的因素，又要考虑历史的因素。考评指标主要包括经营利润、存贷款余额、费用指标、中间业务，甚至还包括党风廉政、安全保卫、案件防范等等方面。下级行既要完成利润指标，又要控制费用，次考评检查，既耗费大量人力物力，又难以突出重点，实难全方位兼顾。 2.激励作用没有突显出来 第一是激励机制的执行力度不到位。首先，市场激励难以到位。从我行机构设置情况来看，多年来一直沿用过去计划经济行政管理模式，目前从总行到基层网点，一直实行条条式的垂直管理，大多数二级分行以下各级机构对客户只能提供“单一”的服务，即客户到一个柜台或一个部门跑一次只能办一笔业务。对客户日益增长的“多元化”金融服务需求，不能建立有效灵活的市场激励、协调机制，单一部门或个人难以为客户提供“一揽子”服务。其次是内部激励乏力。中国银行提出了“四个留人”，即：用感情留人、用事业留人、用培训留人、用适当的待遇留人。“四个留人”本应对中行员工产生巨大的激励作用，但实际效果怎样？我们来看看感情留人；在员工中我们经常可以听到这样的抱怨：银行付我多少钱，我不一定会见得很在乎，可是当我把工作做得很好时，希望领导能向我说一声谢谢或鼓励的话，让我知道他重视我的存在。有的员工说：“每当我把事情办砸了，我会立刻听到领导的声音，可是，相反的，如果我把事情做得很好，我就什么声音也听不到了。“可见，员工需要的是领导的重视和理解，“一句激励的话，可以激发员工巨大潜能”。而现实的情况往往是：我行各级机构的各级领导自觉和不自觉地把自己与员工“隔离”开来，因而造成了员工的“不满”和“无奈”。我们再看用事业留人：一些调离中行的员工说“中国银行，除了这块金字招牌还闪着耀眼的光环外，其他的没有什么可值得留恋的”。虽然这话说得有些过分，但至少我行对过去一段时间部分员工“跳槽”离行问题未引起足够重视，主观片面地理解他们嫌弃中行待遇低。殊不知，当一个员工在选择“跳槽”的时候，会在发展机会、福利待遇等方面付出极高的机会成本。他不是因为感到难以适应所在单位的用人机制、对单位的管理感到失望、自身积极性和创造性受到打击、工资收入又相对较低，又怎么会“跳槽”呢？事业留人的问题还表现在用人机制上，这么多年来，一、二级分行的行长仍由上级任命，各二级分行的干部升迁，尽管逐步实行了竞聘上岗，但仍然避免不了人为因素干扰，员工的进出更不由企业自主，只要不犯错误，“干好干坏一个样”。可见，我行的激励机制建设，还远远没有与市场经济所要求的现代企业制度相适应。 第二是激励机制与管理体制不相匹配。在体制上，按照我国国有商业银行现行的管理体制，所有权与经营权是相互背离的，所有者不管经营，经营者没有所有权，这与市场经济的要求不相适应。市场经济要求作为市场经济主体的企业，既是市场的经营者，又是经营成果的所有者，企业经营所创造的利润，除全面完成国家各项纳税义务外，企业可以自主进行分配。但目前的状况是：各级中国银行所创造的利润，必须全部上缴国家财政，员工的收入只能在年初由上而下逐级下达的费用指标内进行分配，在一定意义上讲，仍然存在着“平均主义”、“吃财政饭”，多年来员工工资有效增幅不大，员工的分配收入等实际利益并没有与其所创造的效益成正比增长。“干好干坏依然没有太大差别”，员工不能真实地完全参与企业成果的分享，挫伤了员工积极性，削弱了激励的作用。在分配管理上，目前仍然残留着计划经济管理模式深深的印痕，在内部依然实行工资、费用总额计划管理。年初由上级行给下级行下达全年指令性工资、费用指标，不论业务怎样发展，利润增长的幅度有多大，年初下达的指令性工资、费用指标是不能突破的。在目前广大员工工资普遍不高的情况下，员工工资收入（含各类绩效奖励工资）增长，势必就要压缩其他方面的费用开支。这样造成的结果是：若考虑给员工增加收入，就可能给业务发展带来影响：注重了业务发展的投入，又可能影响到对员工的激励。这也是基层行至今难以建立起员工分配收入的增长与利润增长按比例协调增长的激励机制的一个重要原因，激励的实效性难以充分体现出来。 二、中国银行激励机制的建立与健全 我国经济正大步走向市场化、商业化，它客观上要求作为“经济核心”的商业银存真正走向市场化、商业化，将市场竞争机制引入银行，推动商业银行各项实质性改革特别是产权制度的改革，当然，也包括中国银行激励机制的改革与创新。 1.有效的激励机制框架构成 笔者认为，我行激励机制的建立健全，至少应包括以下几方面内容。 目标责任的激励：建立以目标责任制为特征的激励考评办法，是一种最基本、最明确的激励手段。它包括要求责任人完成目标任务而规定的奖惩手段和保障措施。用具体的目标责任，鼓舞和激励员工采取积极行动。制定既振奋人心，又切实可行的目标责任，运用各种手段广泛深入进行宣传发动，使大家清楚了解自身目标任务，明确自己在实现目标任务过程中应承担的目标责任，自觉地为实现责任目标而努力奋斗。 业绩考评的激励；业绩考评的激励，是中国银行激励机制建设的一项最根本内容。金融企业实行自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束的经营机制，就是要获取经营利润的最大化。绩效考评激励机制的建立与健全，把金融企业向国家承当的责任与企业自身利益紧紧联系在一起，实现了责权利的有机结合，以此充分调动广大员工的积极性。 思想工作的激励；在新的历史时期，像银行这样一个业务性强，以实现利润最大化为目标的金融机构，思想工作还要不要，还有用没有用？答案是肯定的，我们仍然需要依靠强有力的思想政治工作，教育员工、激励员工，为实现中行发展目标而奋斗。 收入分配的激励：经济上的奖励与激励，是一种最直接、最有效的激励手段。必须对现行“干好干坏、干多干少一个样”的收入分配办法进行彻底改革，真正建立起以业论“英雄”、以绩效论功“行赏”的收入分配机制，突出和充分发挥我行收入分配对绩效的激励作用。 学习培训的激励：我们一方面必须给员工创造更多的学习培训机会，另一方面，要在银行内部营造积极的学习氛围，把企业建设成学习型组织。根据业务理论知识和实际操作技能两个方面，提高员工综合素质，达到学习培训的激励效果。 职务晋升的激励：职务晋升是一种长期性的奖励方法。我们可以用增加其工作责任和权限，以及突显其工作的地位等相对容易实现的方法来激励员工。建立科学合理的用人机制，真正做到“干部能上能下”、“干与不干不一样”、“干好干坏不一样”；以业绩、以能力、以工作质量论英雄，真正做到“能者上、庸者下”，切实给员工创 造一个公正、公平的用人环境。 2.建立健全激励机制，必须突出三个“紧紧围绕” 必须紧紧围绕我行管理体制的改革与发展。中国银行确立了用 3—5 年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。这是中国银行管理体制改革最为关键的一步，也是中国银行建立现代银行制度具有战略意义的根本性步骤。因此，我行激励机制的建设也必须适应这一根本性转变，要紧紧围绕我行管理体制的改革与发展，改革和创新激励机制，打好基础、做好准备。要随着我行管理体制的改革与发展，彻底废除过去计划经济管理模式下残留的行政管理方式和手段，建立健全灵活快速的市场反应机制和与之相适应的激励机制。 必须紧紧围绕良好公司治理机制建设目标。一是要以突出效益考评为原则，重新研究设定目标责任考评的具体内容；二是要不断改革和完善现行绩效考，评办法，对利润指标实行单一目标考评，或对利润指标实行刚性考评，对业务、费用指标实行弹性考评，避免考评目标的多元化；三是要进一步加大对现行收入分配体制的改革力度，要根据业绩、能力进一步拉大收入差距，对各级行长实行年薪制，对一线员工实行柜员制，对营销人员实行客户经理制；四是要建立公正、公平、科学的用人机制和行之有效的监督制约机制。 必须紧紧围绕以经济效益为中心。建立健全激励机制，必须紧紧围绕突出效益这个中心，因为商业银行的最终目的就是“追求利润的最大化”。随着我行管理体制改革的不断深化，我行激励机制的建设要坚持“以产品为龙头，以市场为导向、以客户为中心”，激励员工牢固树立市场营销意识，改善服务观念，激励部门科技创新、超常规发展业务，不断提高我行经营效益，确保我行竞争优势和可持续发展。讨论题：1.你认为中国银行激励机制建设中存在的最大问题是什么？2.试运用所学的激励理论，评述该案例中中国银行激励机制的建立健全情况。

案例一 国银行的激励机制 国有商业银行如何建立起现代银行制度？笔者认为，国有商业银行首先必须建立健全有效的激励机制，并以此作为建立现代银行制度的基础和前提。本文试图就中国银行激励机制的建立与健全谈几点粗浅认识。 一、激励机制建设存在的主要问题 激励机制的建立，其目的就是企业从不断满足员工各种不同层次需求的过程中逐步实现自己的经济增长和战略发展目标。但从中国银行激励机制建设情况来看，一直存在以下诸多方面的问题： 1.激励考评目标的多元化 激励考评目标的多元化，耗散了资源有效配置。我们先从总行确立的发展战略目标来看：一个目标是早些时候提出的，用3~5年时间，使中国银行发展成为在新体制下按照良好公司治理机制运作的、功能齐全、布局合理、有独到比较竞争优势的国际大银行；另一个目标是近几年提出的，用3~5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。两个“3~5年”的发展目标，虽然并不矛盾，一个是公司治理机制建设目标，一个是管理体制改革目标，但这仍将意味着中国银行在今后3~5年的管理和发展过程中，既要落实公司治理机制建设目标，又要实现管理体制改革目标。实际上造成了战略目标的“二元化”。 下面我们再看看省分行（限于湖南省分行）对二级分行以下机构的激励考评目标在：2000年以前，省分行主要采用行长目标任务管理责任制考评办法，这一办法设置考评指标十多项，考评目标的多元化是显而易见的。从2000年开始，又全面推行了以目标责任制为主要内容的综合绩效考评。但从过去两年的绩效考评情况来看，省行制定的考评目标仍然指标繁杂，既要考评业务发展指标，又要考评内部管理指标；既要考虑现实的因素，又要考虑历史的因素。考评指标主要包括经营利润、存贷款余额、费用指标、中间业务，甚至还包括党风廉政、安全保卫、案件防范等等方面。下级行既要完成利润指标，又要控制费用，次考评检查，既耗费大量人力物力，又难以突出重点，实难全方位兼顾。 2.激励作用没有突显出来 第一是激励机制的执行力度不到位。首先，市场激励难以到位。从我行机构设置情况来看，多年来一直沿用过去计划经济行政管理模式，目前从总行到基层网点，一直实行条条式的垂直管理，大多数二级分行以下各级机构对客户只能提供“单一”的服务，即客户到一个柜台或一个部门跑一次只能办一笔业务。对客户日益增长的“多元化”金融服务需求，不能建立有效灵活的市场激励、协调机制，单一部门或个人难以为客户提供“一揽子”服务。其次是内部激励乏力。中国银行提出了“四个留人”，即：用感情留人、用事业留人、用培训留人、用适当的待遇留人。“四个留人”本应对中行员工产生巨大的激励作用，但实际效果怎样？我们来看看感情留人；在员工中我们经常可以听到这样的抱怨：银行付我多少钱，我不一定会见得很在乎，可是当我把工作做得很好时，希望领导能向我说一声谢谢或鼓励的话，让我知道他重视我的存在。有的员工说：“每当我把事情办砸了，我会立刻听到领导的声音，可是，相反的，如果我把事情做得很好，我就什么声音也听不到了。“可见，员工需要的是领导的重视和理解，“一句激励的话，可以激发员工巨大潜能”。而现实的情况往往是：我行各级机构的各级领导自觉和不自觉地把自己与员工“隔离”开来，因而造成了员工的“不满”和“无奈”。我们再看用事业留人：一些调离中行的员工说“中国银行，除了这块金字招牌还闪着耀眼的光环外，其他的没有什么可值得留恋的”。虽然这话说得有些过分，但至少我行对过去一段时间部分员工“跳槽”离行问题未引起足够重视，主观片面地理解他们嫌弃中行待遇低。殊不知，当一个员工在选择“跳槽”的时候，会在发展机会、福利待遇等方面付出极高的机会成本。他不是因为感到难以适应所在单位的用人机制、对单位的管理感到失望、自身积极性和创造性受到打击、工资收入又相对较低，又怎么会“跳槽”呢？事业留人的问题还表现在用人机制上，这么多年来，一、二级分行的行长仍由上级任命，各二级分行的干部升迁，尽管逐步实行了竞聘上岗，但仍然避免不了人为因素干扰，员工的进出更不由企业自主，只要不犯错误，“干好干坏一个样”。可见，我行的激励机制建设，还远远没有与市场经济所要求的现代企业制度相适应。 第二是激励机制与管理体制不相匹配。在体制上，按照我国国有商业银行现行的管理体制，所有权与经营权是相互背离的，所有者不管经营，经营者没有所有权，这与市场经济的要求不相适应。市场经济要求作为市场经济主体的企业，既是市场的经营者，又是经营成果的所有者，企业经营所创造的利润，除全面完成国家各项纳税义务外，企业可以自主进行分配。但目前的状况是：各级中国银行所创造的利润，必须全部上缴国家财政，员工的收入只能在年初由上而下逐级下达的费用指标内进行分配，在一定意义上讲，仍然存在着“平均主义”、“吃财政饭”，多年来员工工资有效增幅不大，员工的分配收入等实际利益并没有与其所创造的效益成正比增长。“干好干坏依然没有太大差别”，员工不能真实地完全参与企业成果的分享，挫伤了员工积极性，削弱了激励的作用。在分配管理上，目前仍然残留着计划经济管理模式深深的印痕，在内部依然实行工资、费用总额计划管理。年初由上级行给下级行下达全年指令性工资、费用指标，不论业务怎样发展，利润增长的幅度有多大，年初下达的指令性工资、费用指标是不能突破的。在目前广大员工工资普遍不高的情况下，员工工资收入（含各类绩效奖励工资）增长，势必就要压缩其他方面的费用开支。这样造成的结果是：若考虑给员工增加收入，就可能给业务发展带来影响：注重了业务发展的投入，又可能影响到对员工的激励。这也是基层行至今难以建立起员工分配收入的增长与利润增长按比例协调增长的激励机制的一个重要原因，激励的实效性难以充分体现出来。 二、中国银行激励机制的建立与健全 我国经济正大步走向市场化、商业化，它客观上要求作为“经济核心”的商业银存真正走向市场化、商业化，将市场竞争机制引入银行，推动商业银行各项实质性改革特别是产权制度的改革，当然，也包括中国银行激励机制的改革与创新。 1.有效的激励机制框架构成 笔者认为，我行激励机制的建立健全，至少应包括以下几方面内容。 目标责任的激励：建立以目标责任制为特征的激励考评办法，是一种最基本、最明确的激励手段。它包括要求责任人完成目标任务而规定的奖惩手段和保障措施。用具体的目标责任，鼓舞和激励员工采取积极行动。制定既振奋人心，又切实可行的目标责任，运用各种手段广泛深入进行宣传发动，使大家清楚了解自身目标任务，明确自己在实现目标任务过程中应承担的目标责任，自觉地为实现责任目标而努力奋斗。 业绩考评的激励；业绩考评的激励，是中国银行激励机制建设的一项最根本内容。金融企业实行自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束的经营机制，就是要获取经营利润的最大化。绩效考评激励机制的建立与健全，把金融企业向国家承当的责任与企业自身利益紧紧联系在一起，实现了责权利的有机结合，以此充分调动广大员工的积极性。 思想工作的激励；在新的历史时期，像银行这样一个业务性强，以实现利润最大化为目标的金融机构，思想工作还要不要，还有用没有用？答案是肯定的，我们仍然需要依靠强有力的思想政治工作，教育员工、激励员工，为实现中行发展目标而奋斗。 收入分配的激励：经济上的奖励与激励，是一种最直接、最有效的激励手段。必须对现行“干好干坏、干多干少一个样”的收入分配办法进行彻底改革，真正建立起以业论“英雄”、以绩效论功“行赏”的收入分配机制，突出和充分发挥我行收入分配对绩效的激励作用。 学习培训的激励：我们一方面必须给员工创造更多的学习培训机会，另一方面，要在银行内部营造积极的学习氛围，把企业建设成学习型组织。根据业务理论知识和实际操作技能两个方面，提高员工综合素质，达到学习培训的激励效果。 职务晋升的激励：职务晋升是一种长期性的奖励方法。我们可以用增加其工作责任和权限，以及突显其工作的地位等相对容易实现的方法来激励员工。建立科学合理的用人机制，真正做到“干部能上能下”、“干与不干不一样”、“干好干坏不一样”；以业绩、以能力、以工作质量论英雄，真正做到“能者上、庸者下”，切实给员工创 造一个公正、公平的用人环境。 2.建立健全激励机制，必须突出三个“紧紧围绕” 必须紧紧围绕我行管理体制的改革与发展。中国银行确立了用 3—5 年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。这是中国银行管理体制改革最为关键的一步，也是中国银行建立现代银行制度具有战略意义的根本性步骤。因此，我行激励机制的建设也必须适应这一根本性转变，要紧紧围绕我行管理体制的改革与发展，改革和创新激励机制，打好基础、做好准备。要随着我行管理体制的改革与发展，彻底废除过去计划经济管理模式下残留的行政管理方式和手段，建立健全灵活快速的市场反应机制和与之相适应的激励机制。 必须紧紧围绕良好公司治理机制建设目标。一是要以突出效益考评为原则，重新研究设定目标责任考评的具体内容；二是要不断改革和完善现行绩效考，评办法，对利润指标实行单一目标考评，或对利润指标实行刚性考评，对业务、费用指标实行弹性考评，避免考评目标的多元化；三是要进一步加大对现行收入分配体制的改革力度，要根据业绩、能力进一步拉大收入差距，对各级行长实行年薪制，对一线员工实行柜员制，对营销人员实行客户经理制；四是要建立公正、公平、科学的用人机制和行之有效的监督制约机制。 必须紧紧围绕以经济效益为中心。建立健全激励机制，必须紧紧围绕突出效益这个中心，因为商业银行的最终目的就是“追求利润的最大化”。随着我行管理体制改革的不断深化，我行激励机制的建设要坚持“以产品为龙头，以市场为导向、以客户为中心”，激励员工牢固树立市场营销意识，改善服务观念，激励部门科技创新、超常规发展业务，不断提高我行经营效益，确保我行竞争优势和可持续发展。讨论题：1.你认为中国银行激励机制建设中存在的最大问题是什么？2.试运用所学的激励理论，评述该案例中中国银行激励机制的建立健全情况。

参考答案：

答：产权归属不具体明确，中国银行实质上依然被当作政府的附属机构，政府与实际经营管理层的关系是政治性的委托一代理关系。在所有权与经营控制权实质分离的情况下，政府充当委托人，有关政府机构很容易将非企业性的社会目标强加给银行，作为中国银行经营代理人的管理层就要接受银行利润最大化目标和政府的诸多政治性目标。委托人目标多元性，就很难从制度上对银行管理层的经营行为实施有效约束，因为管理者利用政府的政治性目标作为掩护，通过手中的银行控制权把资金用于政府偏好的非盈利性或盈利性很低的所谓“形象工程”、“政绩工程”，一方面，从中谋取灰色收入，另一方面赢得政府有关领导欢心，谋取个人政治利益，结果导致银行资金的非商业性使用，易形成很大潜在的不良资产发生源。答：案例中从激励机制框架的构建和三个围绕阐述了激励机制的构建，体现与运用了相关激励理论，如公平理论、马斯洛需求层次理论。但是，作为一家百年企业，激励机制的构建并非轻而易举，大的方面会涉及公司的治理结构，小的方面会与任何激励细节有关。除案例所给的措施外，主要的对策还可以有如下内容：（1）建立有效激励约束机制需要考虑的因素建立有效的激励约束机制，需要深刻地认识建立激励机制和约束机制的因素，中国银行处在中国向市场经济转型阶段，更要结合中国的现实来考虑建立激励约束机制的因素.对中国银行的激励约束机制发生作用的因素至少有以下几个：第一，产权归属主体具体明确；第二，银行代理人的自私自利；第三，信息不对称性引起的代理成本；第四，业务流程整合与岗位优化；第五，对岗位责、权、利的定性、定量规定；第六，岗位费用成本的测算及确定；第七，严格实施合同制下的竞争上岗；第八，银行分支机构及部门的差异性管理；第九，绩效考核的评审与申诉。（2）相关对策：①加速银行股份制改革，通过投资主体多元化来明晰产权归属，包括国有出资人在内的所有出资人真正从委托人的自身利益出发，有强烈意愿和能力针对代理人来建立健全中国银行的激励机制和约束机制。②通过建立规范的公司治理结构，各出资人共同作为委托人与中国银行经营代理人确立纯经济性委托——代理关系，使委托人与代理人之间在良性互动中实现激励机制和约束机制的有效运转。③建立公正有效的分配制度，设计和实施以岗位绩效为基础的薪酬体系，为建立健全激励机制和约束机制奠定物质基础。④优化银行运营机构，整合业务流程和管理流程，实现机构扁平化和业务垂直化管理，为建立单位激励机制和约束机制奠定组织基础。建立科学的单位绩效考核目标体系，为对单位实施激励和约束提供切实的制度依据。⑤加速管理岗位和业务岗位结构优化，严格实施岗位聘任合同，竞争上岗，强化岗位竞争约束，公正实施岗位晋升激励。实施按岗定薪，凭绩定奖，在岗位薪酬有效约束下，依据岗位绩效实施岗位奖金激励。⑥设计一套有效的绩效评估体系，绩效评估信息的指标应具有及时性、精确性、可接受性、易于理解、关注严格的控制点以及经济上的可行性；按照五项标准不断改善绩效评估模式。首先确保绩效评估信息的及时性，个人或工作团体需要在评价或回顾之前得到关于绩效方面的信息，得到的信息有助于改善那些存在问题的行为以改进绩效；提高满意度。第二，包含在绩效反馈中的信息的精确性。不精确的信息不利于员工评价其绩效是高于还是低于目标绩效，阻碍了问题的解决。第三，绩效反馈被传达到其行为者个人并且确保其被接受。参与目标设定过程有助于确保对绩效评估体系的认可。第四，评价体系中包含的信息如果具有问题解决价值，则应确保其被理解可以通过培训来帮助理解。第五，评价信息应聚焦于关键的控制点，传达给员工的信息必须与企业战略、员工绩效及工资体制这些重要元素相一致。最后，经济上的可行性指标表明评价体系应该符合简单成本一利润测试，如果收集反馈绩效信息的成本超过了重新运用该信息的收益，则需要运用另外较为简单的绩效评估体系。